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    阿里巴巴这16个字,区分了普通员工和一流人才

    时间:2020年03月13日 作者:王建和 来源: 正和岛

    阿里巴巴通过“一张图、一场仗、一颗心”打赢了“非典”,度过了无数危机,成就了如今良将如云、弓马殷实的阿里巴巴。今天,我想在这些方面做一个升华,把重心放在“一场仗”里的目标线维度。

    “一场仗”的本质是借假修真,通过追过程、拿结果的过程修人和修机制。

    管理大师德鲁克对于目标管理有一个观点,他认为,目标管理要达到两个核心目的:一个是激励,一个是控制,通过设定目标对整个组织的行为进行控制。

    从这个角度来说,达成目标就不仅仅局限于定目标,而是调动所有的资源,围绕着企业或团队的整体目标往前走,对工作进行持续地追踪。

    在阿里巴巴,我们要达成目标,必须要做三件事:定目标、追过程、拿结果,这是阿里巴巴管理三板斧中的一部分,同时也是阿里巴巴捱过无数危机悟出的管理之术。

    一、我在阿里的3个重要收获

    在讲解具体方法之前,我想先跟大家分享一下我在阿里的三个重要收获,即:说“why”的能力;培养终局思维、站在未来看现在的能力;以及培养目标感和结果思维。

    1.说“why”的能力

    阿里巴巴的管理者与其他管理者的区别在于说“why”的能力。在阿里,管理者布置任务、设置共同目标时,会花费大量的时间向员工说“why”,即为什么做这件事情?做这件事的初心是什么?

    即便我离开阿里,成立自己的公司后,我依旧会在开展项目时,向团队伙伴说“why”。首先重点问“为什么这么做?”随后问“初心是什么?”最后问“这个项目要达到什么样的目标?”只有清晰地回答出这些问题后,我们才能去干,而非看见别人做就盲目跟风。

    百度TED排名前10的“黄金圈法则”,可以帮助管理者提升自己说“why”的能力。

    黄金圈法则

    在传统的管理者思考模式中,管理者在面临一件事情时,都会从“what”开始思考,这本质上是大众模式。在非凡的模式中,管理者会先思考“why”,回答“我为什么这么做?”的问题,然后再思考“what”。前者是从外向内的思考,后者是从内向外的思考。

    在阿里工作的日子里,锻炼了我的“从内向外”的思维,让我具备了说“why”的能力,明白自己的初心,对成功有了清晰的认知。成功就是不忘初心下的极致,时刻围绕着终极目标,在做事情的过程中不断地去回顾这些初心,这也是黄金圈法则的内涵。

    作为管理者,我们在给员工布置任务、设立目标时,如果不说“why”,会导致员工不知道为什么这么做,无法让员工长期进行下去。因此,我们一定要把“why”讲清楚。

    管理是让工作有成效,是让伙伴有成就。由此可见,管理者可以从从工作、公司、团队的层面,以及伙伴成长这两层面来说“why”。

    2.终局思维

    阿里有一句土话:站在未来看现在的能力。马云也一直向阿里人强调要具备三观,即未来观、全局观和全球观,尤其是未来观,因为这能够让人站在未来看现在。

    如此,我们才会知道未来去向哪里,了解我们的终局是什么。而站在未来看现在的本质就是终局思维。

    公司的战略布局需要以终为始。一个企业一定要有自己的战略,这样才能明确未来的发展方向。“物有本末,事有终始,知所先后可近道矣”,这便是以终为始的思考的效用所在。

    愿景驱动战略,愿景是以始为终的思考的主要内容,包括思考“未来的去向是哪里?如何制定战略?”等问题。大多数人在面对未来时,会思考“我们今天有什么?我们去干什么?”的问题,可阿里、华为、亚马逊等企业,都会思考“我们未来将会成为什么样子?我们今天要干什么?”的问题。

    马云的思维方式也是如此,他一直在思考“10年后电子商务会成为什么样?互联网会成什么样?云计算会成什么样?今天我们该怎么去做?”问题。他认为站在未来看现在,一定不能因为现在有什么,而决定未来做什么。

    管理者也要具备终局思维,进行以终为始的思考。如果你用现在的能力规划未来,是对自己不负责任的表现。因为一个人今天的能力是有限的,你会随着今后的成长而变化。因此,你要去思考“在未来我要成为什么样的人?”的问题,然后再决定今天该做的事情。

    一个人的能力的提升很快的,在2019年年初,我给自己制定目标是在这一年中成长3倍。没趁想我在2019年上半年遇见了一些人和一些事,读了很多书,使我年中时便获得了超过三倍的成长,甚至有5倍增长的趋势。

    如果我以2019年初的能力规划目标,实质上是对自己的限制。因此,站在未来看现在,我们需要先思考“在三年五年之后我要成为什么样的人?”随后再去思考具体的实行计划。

    许多阿里人都是这样思考的。

    例如孙大圣(阿里花名)当时是阿里“村淘”的负责人,需要向马云上报村淘的组织方案。

    最开始,他想将村淘覆盖全国1000个县的农村,计算得出该项目需要8000人。结果这一方案被马云驳回。孙大圣左砍右砍,计算得出需要5000人才能完成该项目。结果是马云再次驳回,认为最多需要500人到800人。最后,孙大圣组织了1000人左右,开始布局了全国的村淘。

    这是阿里非常典型的以终为始的思考的案例。

    站在未来看现在,以终为始,其思考的底层就是相信。不是因为看见所以相信,而是因为相信所以看见需要自己的修炼方向。因此,不论是管理者还是员工,都需要去相信自己、相信团队,相信伙伴。

    3.目标感和结果思维

    阿里中供铁军每个月的业绩都会被清零,我们每个月都要制定月目标,平常月份的目标跳一跳便够得着。

    可在每个季度的最后一月,员工需要达成的目标是平时的两倍甚至三倍。这是阿里培养员工的目标感和结果思维的方法。

    阿里还有很多的土话也是培养阿里人目标感和结果思维的一大利器。

    例如没有过程的结果是垃圾,没有结果的过程是放屁。让阿里人一切以结果为导向,没有苦劳只有功劳。没有结果,就算是加班10点、11点,一晚上不睡都没用。

    团队没有结果,是因为目标不清晰和目标不坚定。在团队中不注重结果的人,通常缺乏明确目标,难以让现实发生实质性的改变。

    如果管理者不能以结果为导向,带来的负面效应将会被加倍放大。如果没有目标,我们将在混沌中在迷茫中前行,有目标的人在奔跑,没目标的人在流浪,因为不知道要去向哪里。

    二、定目标

    在我的课堂里,经常有管理者问我:如何定目标?如何定超越性的目标?

    在阿里巴巴,我们会用“SMART法则”来定一个具体的、可衡量的、可达成的的有效目标。制定目标的过程,本质就是明确“在未来一段时间内要去做什么”的过程。

    例如,在阿里我会做客户盘点,然后再制定团队下个月的目标,并告诉团队伙伴们应该做什么。

    详细的客户盘点,分为两个维度,即新签客户的盘点和售后客户、老客户的盘点。两个维度的盘点方式也不同。在盘点新客户时,我会让员工将所有的客户罗列出来,然后将客户按A类、B类区分开来,并找出当月能签约的客户。除此之外,作为管理者我们还需要把控员工的能力。如果员工的业务能力强,就有机会完成存量订单。这样制定的目标才是可达成的。

    在盘点老客户时,我们需要从不同的纬度盘点。

    例如,一个员工在结算周期内可以拜访多少客户、打多少个客户电话、转化多少个上门客户,上门之后又转化多少个业绩等,都是影响员工目标制定的因素。管理者帮助员工做好详细的过程盘点,可以共识出可衡量、可达成的明确目标。

    作为管理者,我们还需要在定目标的过程中培养员工的目标感。例如,一个员工自己定的目标是50万目标,我会压到80万。这80万是我通过盘点后,制定的能够让员工跳一下就能够得着的目标,这是base目标,是必须达成的目标。

    在阿里每个季度的最后一月的目标,是平时的两倍,甚至三倍。这种目标的制定过程就是“拍脑门”定目标,不需要理性化去思考。

    我们需要先根据自己的上限和区域的标杆制定目标,随后再利用终局思维去思考“如何达成这样的目标?我们有什么资源?我们的策略是什么?”等问题。最后再回过头来看之前的目标是否能实现。如果不可达成,再做调整。

    最后用阿里的一句土话来总结定目标:今天的最好表现就是明天的最低要求。

    三、追过程

    对管理者而言,最难的不是定目标,而是盯目标、追过程。

    在阿里巴巴,我们会用“三报三会”去盯目标。“三报三会”是管理盯目标最好的工具,能够让管理者抓好每一个目标节点,帮助员工做到日清日毕。

    1.日报:员工不会做你希望的,只会做你检查的

    “日报”是管理者最基础的管理场景,许多公司都有日报制度,可有些管理者却不明白日报的作用,导致员工写的日报都是“流水账”,没有发挥效用。作为管理者,如果连日报都抓不好,又怎能抓好目标呢?

    管理者自己应该先明白“why”,然后让员工明白为什么要写日报。从而才能让日报成为事前管理的最好抓手。对待周报、月报也是如此,只不过周报、月报是事后抓手。“日报”在管理过程中发挥着重要作用,管理者应该帮助员工去写好“日报”。

    管理者要发挥重复的能力,要不断重复一个三报理念,从而让员工真正理解“日报”,明白日报不是写给别人的,而是扎扎实实的写给自己的。

    我在管理团队时,经常向伙伴们强调:成长从一封日报开始。写日报可以推动员工的成长,是一个非常务实而且高效的方法。

    一年365天,员工每天花费10分钟扎扎实实地写日报,将今天的工作的总结、教训、经验详详细细记录下来,并制定明天的规划,年末你可能会发现,员工得到了成倍的增长。

    写日报是日日为攻,水滴石穿的过程。正如华为创始人任正非所言:读万卷书,行万里路,与万人谈。做一件事儿,我们看再多的书,也不如做这件事的过程中学习。因此,在事上磨是最好的成长。

    虽然每个企业写日报的方法都不一样,但是任何形式的日报都必须有总结,要用数据说话。管理者要想落实好日报,就需要提升管理力。

    例如,我在阿里带团队时,我要求团队成员在每天晚上10点提交日报。一位员工在11点才上交,我没有说话。第二天,他12点才上交。10点就像一条管理底线,这位员工越过了底线,如果我一直不说话,那日报制度便形同虚设了。因此,我们作为管理者要坚守管理底线。

    除此之外,管理者还需要保证日报的质量。我们要要求员工详详细细的把相关记录写清楚,并写明跟进方法。员工提交日报后,管理者要进行反馈提出日报撰写建议。员工不会做你希望的,只会做你检查的。

    有时候管理者会发现员工的日报永远都不是自己想要那份日报。为了避免这一问题,我要求员工将第2天的客户写进日报。

    假如,一个员工写了5个新客户,我会看他第二天提交的日报,看他拜访了几家客户。如果第二天的日报中没有记录任何一个客户的拜访情况,这其中必然有问题。

    一份日报可以反映出许多问题,但这些基本上都是管理者的问题。

    因为,管理者的执行力就是伙伴的执行力,管理者执行力不好,团队执行力一定不好。管理者没有目标感,没有结果思维,那么团队也会如此。

    2.早会:一米宽、百米深、一把把钢尺量到底

    一米宽100米深,一把钢尺量到底,需要管理者加强管理力的修炼,帮助员工制定目标并通过早会、周会、年会来盯目标、抓过程。

    早会是一天工作的起点,早会一定要能激发员工的状态,明确一天的目标。晚会是对早会结果的总结复盘。除此之外,周会也不可或缺。阿里每周日下午会开周会,让让每一个员工盘点客户,制定下周目标,明确达成目标的方法,并将自己面临的难题拿出来一起讨论。最后,团队还会一起聚餐,每周都是如此。

    管理者开早会也有可借鉴的方法论,即“动一动聊一聊”。

    “动一动”就是通过跳舞、做体操等活动,来激发员工状态,让团队充满活力。刚开始,我的团队会在早会上一起学一个舞蹈一起跳,有时还会拿抖音拍下来。现在,我们团队选择了做广播体操。这一举措能够激发团队态。

    “聊一聊”又称“早会三聊”:

    一聊本周制定的目标、聊今天的工作重点、聊工作突破。我们团队在早会上都会聊本周目标,周一聊明确周目标,周二聊达成目标的方法,周三聊周目标达成的效果。周五聊周目标的达成情况;

    二聊今天工作的重点与配合。主要回答“我今天工作的要事是什么?我需要跟谁配合?”这几个问题;

    三聊聊工作突破,要聊价值思考与自我突破。

    早会“动一动,聊一聊”的背后,实质是在考验管理者的活力和激情。作为管理者,早晨没有状态,陷入迷茫消极,会影响整个团队的状态。管理者应该点燃自己,点燃团队,用自己的活力与激情去带动团队。

    而且早会需要不断的迭代与复盘,管理者只有在迭代和复盘的过程中,才能把早会一步一步做好。

    例如,我的团队会定期在早会上做复盘,有一次我在复盘时写了一封有关员工日报反馈的日报,让员工明白自己在写日报时还存在的问题。这提高了员工日报的质量。

    管理者与员工在早会时一定要有准备有思考的发言。凡事不预则废,当员工在早会时才开始思考今天的目标,这必然会使早会的作用大打折扣。在准备时,我们需要结合日报,结合之前的规划,在早会发言并进行复盘。

    为了提升早会的质量,我提出了早会开始发言后不准看手机,不准做其他与早会分享无关的事情的规定。因为,做任何事情纪律很重要,无组织无纪律会让我们拿不到结果,使早会流于形式。

    除此之外,管理者还需要将“早会三聊”落实到底,把事情做透,一米宽、百米深、一把把钢尺量到底。

    例如,在早会聊周目标时,要将标准动作做到位,一拳是一拳,一脚是一脚。早会负责人还需要明确早会的流程,让每一个员工真正将早会落到实处。

    四、拿结果

    针对“拿结果”,阿里提出了16字方针:我做你看,我说你听,你做我看,你说我听。

    以聊周目标为例,有些员工不会聊,也不知道如何制定周目标,更不知道如何突破。

    在此种情况下,作为管理者要手把手地教,以身作则,向员工示范,这便是“我做你看”。“我说你听”就是让员工知其然,知其所以然。“你做我看”是检查员工学习的过程。“你说我听”的目的是让员工青出蓝而胜于蓝。

    作为管理者需要贯彻上述方针,要手把手地教会员工,并且拿到结果。因此,管理者在管理环节中要将每一个环节落实,不吝惜犀利直接的点评。

    如果管理者不作为,是一个老好人,会导致整个团队一团和气、一团散沙,打不了胜仗做不成事。公开、透明和开放才是管理者应该坚守的原则。

    管理者对结果的重视和负责,是成功拿到结果的关键。任何一个管理动作要拿到结果,需要以终为始的思考,优化迭代流程和方法。

    例如,开早会需要拿到的结果是激发状态,让员工清晰一天的目标。如果一场早会没有拿到结果,管理者就需要进行迭代和优化复盘。当管理者清晰结果时,才能在复盘优化时有方向,通过不断优化和迭代,拿到结果。

    管理者不能因为某一有价值的管理动作没有做好就去取消,只有真正的做好并真正掌握了才可以取消。这也是拿结果的重点。

    例如早会,我们不能因为没有落实,暂时没有效果,便取消早会。也许一周、一个月没有效果,可一年、两年,不断落实,终会发挥效用。

    关注结果反馈是拿结果的重点。管理者不关注结果反馈,会导致那任何事动作都流于形式。

    我的团队中曾经有一个叫婷婷的女孩,她刚到公司时会每天记录早会内容,晚上总结各个任务的完成情况。可后来,她发现其他人都流于形式,于是不再记录总结,在复盘时也无法再提出可行的建议。

    后来,我制定了轮流点评的方案,让每个员工都参与到反馈之中,帮助员工不断提升自己,拿到结果。

    管理者的基本动作,是知行合一的修炼。将基本动作落实,是拿结果的有效方法。

    阿里是我们的榜样,其基本动作十分扎实,如此才能在在非典疫情期间,轻松的将工作搬到线上。

    再例如美团,于嘉伟给美团设置了直销管理的抓手,如早启动、晚分享、中间抓赔法,并制定了一天的详细流程,这成就了美团。

    在阿里,有许多管理者都是在知行合一的修炼过程中被成就的。

    例如,我曾经的老大现今已经成为了一家独角兽的CEO,他向我分享了自己在阿里的经历。他一直坚持写周报、开周会、写启动邮件,并将这些动作落到实处,最终获得了今日的成就。

    管理者帮助员工拿结果,还需要对团队“271”进行差异化的辅导。“2”类员工是团队的明星员工,管理者要给予他们足够的物质奖励和精神奖励,提供发展的舞台,让他们知道自己是“明星”,让他们成为团队的榜样,从而带动其他员工成长。

    7”类员工是中间的老黄牛式员工,在技能等层面存在短板。管理者可以通过口传心授、言传身教,帮助他们提升自身的能力。

    除此之外,“7”类员工缺乏目标感。作为管理者,我们应该帮助这类员工确定目标,帮助提升他们的责任感、增强自信。

    将目标转化成工作动作也是拿结果的一环,这要求管理者将目标的拆分到每天的行动上。

    例如,我的月目标是100万,我本身有50万的老客户作为存量业绩,因此我还需要50万的增量业绩,划分到每天大约要完成17万的业绩。由此可见,拆分目标就是要将目标可量化。

    管理者要提升目标的转化率,帮助员工拿结果,可以通过考核制度给予员工一定的压力,并做到奖罚分明。

    在考核层面,管理者需要注重360度的反馈,做到“nosurprise”(没有惊喜)。如果一个员工连续几次没有达成目标,管理者在期间没有找该员工交流,直接在季度考核时打了“1”,该员工很有可能会生出不满。因此,管理者在进行考核时,要及时反馈,做到丑话当先,奖励与惩罚要及时。

    在管理过程中,即便员工的能力强,管理者也要去检查。

    正如阿里提倡的“用人要疑,人疑要用”。这并不是不信任员工,而是因为制度的检查是必须的,从而管理员工的技能、心态,这是团队拿结果的保障。

    来源:

    https://mp.weixin.qq.com/s/cNrD0fd72ZQgQtaJbzGpUg

     

     

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